企業(yè)之間的購買和銷售方式正在發(fā)生改變。為了研究B2B銷售環(huán)境的變化，筆者對各行各業(yè)的全球領(lǐng)先企業(yè)的銷售高管們進行了采訪，這些高管們負責的銷售金額總計超過了1500億美元。
本次調(diào)查揭示了三大主要趨勢。首先，客戶的要求越來越高，堅決要求提供現(xiàn)成產(chǎn)品和更復(fù)雜的定制解決方案，同時還需要不同水平的銷售支持。其次，服務(wù)于大型客戶并對其進行精心管理的企業(yè)不斷尋求以更低的成本來提高客戶滿意度并獲得銷量增長。最后，許多企業(yè)紛紛效仿Amazon.com等B2C零售商的做法，通過充分利用客戶數(shù)據(jù)，預(yù)測客戶行為、提高銷量并加深客戶關(guān)系。
客戶希望魚與熊掌兼得
大多數(shù)銷售企業(yè)依賴網(wǎng)絡(luò)和電話銷售等低成本的銷售渠道來服務(wù)于較小的客戶，同時依賴面對面銷售等高成本的渠道服務(wù)于關(guān)鍵客戶。然而，一方面客戶越來越希望以簡單、快速和低成本的方式進行交易，另一方面又希望獲得由經(jīng)驗豐富的團隊設(shè)計的高度復(fù)雜的解決方案，所以B2B企業(yè)往往同時存在過度投資和因交付不足而不能滿足客戶需求的情況。
因此，B2B銷售企業(yè)應(yīng)切實做好三個方面的工作。首先，開發(fā)靈活的多渠道模式，以經(jīng)濟高效的方式順利處理每一種類型的交易。
其次，高價值交易合同的復(fù)雜性日益提高，通常包括共擔風(fēng)險協(xié)議和服務(wù)分級協(xié)議。
最后，由同一名銷售人員向所有買家提供所有產(chǎn)品的時代已經(jīng)一去不復(fù)返，銷售人員需要銷售越來越多的產(chǎn)品和解決方案，客戶也不斷要求供應(yīng)商在每次銷售中充分運用其專業(yè)知識。因此，B2B企業(yè)必須決定，是建立多個銷售隊伍去銷售不同的產(chǎn)品，還是增加不同層次的銷售專員來為一線的同事提供幫助。
免去旅途奔波
早在經(jīng)濟衰退之前，很多行業(yè)的企業(yè)已經(jīng)開始建立新的渠道，以期降低小客戶的服務(wù)成本。然而，對于其所管理的大型客戶來說，遠程互動依然并不常見，這些客戶總是不容置疑地要求“面對面的時間”。但是，經(jīng)濟衰退帶來的成本壓力迫使許多B2B供貨商重新評估這種立場，其結(jié)果很出人意料。
客戶們逐漸不再抵觸通過電話或網(wǎng)絡(luò)會議和視頻會議向銷售人員索取所需信息了。雖然客戶并沒有改變采購標準，但他們開始愿意并善于使用多種類型的互動方式來做出購買決策。對于銷售模式僵硬固化、銷售角色缺乏彈性的供貨商來說，這種行為模式的變化是一個不小的挑戰(zhàn)，同時也正在迫使供貨商不斷地去達到新的要求。
以網(wǎng)絡(luò)設(shè)備集團Cisco Systems的經(jīng)驗為例，除了幫助醫(yī)療保健、高等教育、制造業(yè)等眾多行業(yè)部署虛擬交互解決方案外，該公司還利用“虛擬專家”支持來服務(wù)客戶。這種變化使全球銷售專家的差旅成本降低了50%，每年可以節(jié)約數(shù)百萬美元。這也使銷售代表與客戶接觸的時間平均提高了40%，提高了銷售代表的工作效率，并使銷售代表在工作和家庭生活之間實現(xiàn)了更好的平衡。
充分利用數(shù)據(jù)
使用詳細的客戶數(shù)據(jù)和預(yù)測性分析數(shù)據(jù)已經(jīng)不再是Amazon.com等B2C賣家的專屬領(lǐng)域。B2B銷售團隊表示，通過快速采納這些方法，提高了銷售機會的數(shù)量和質(zhì)量，并且提高了銷售機會轉(zhuǎn)化為實際銷售的比率。不論在服務(wù)于小型客戶的市場上，還是在服務(wù)于大型客戶的市場上，預(yù)測性分析數(shù)據(jù)都是普遍使用的數(shù)據(jù)類型。前一種情況下，可以使用大型數(shù)據(jù)集來幫助建立預(yù)測模型;后一種情況下，企業(yè)可以通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)查看各個客戶購買情況的變化，從而發(fā)現(xiàn)機會。
這些分析數(shù)據(jù)有利于銷售和營銷團隊創(chuàng)建更多的戰(zhàn)略和運營角色，它們也迫使一線銷售人員及其經(jīng)理必須更加精通數(shù)據(jù)使用，而不再像過去那樣僅僅依靠直覺在銷售團隊中做出決策。供貨商現(xiàn)在必須對員工進行再培訓(xùn)，對各個流程進行調(diào)整，并以新的方式分配時間。
例如，某B2B批發(fā)商通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)查看了每個產(chǎn)品類別的領(lǐng)先客戶的購買情況。然后，預(yù)測出總體層面和各個產(chǎn)品類別層面的“目標”收入，建立一個預(yù)測模型，用以估算客戶采購的金額和頻率。該模型可以幫助批發(fā)商在客戶的實際購買行為不符合預(yù)測時采取合理的措施。通過使用可用數(shù)據(jù)，該公司建立了一個預(yù)警系統(tǒng)，警示可能出現(xiàn)的業(yè)務(wù)下滑情況。另外，該公司還建立了一個強大的銷售機會工具，有力地推動收入增長率提高了12個百分點。
這些趨勢不僅僅給銷售團隊帶來了挑戰(zhàn)，因為財務(wù)部門必須考慮這些趨勢對基礎(chǔ)架構(gòu)的影響，營銷專家必須同時管理分析過程和創(chuàng)造過程，而產(chǎn)品開發(fā)團隊必須進行調(diào)整，以滿足不斷變化的客戶需求。不過，隨著經(jīng)濟形勢的好轉(zhuǎn)，企業(yè)也得以不再僅僅關(guān)注如何生存，進而轉(zhuǎn)向?qū)ふ覒?yīng)在哪些領(lǐng)域投入時間和精力，為長期成功打下基礎(chǔ)。
客戶希望魚與熊掌兼得
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