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雙休的我們今天還在上班，國(guó)慶放7天假，無(wú)情的公司要利用三個(gè)雙休的周六去補(bǔ)回來(lái)，閑來(lái)無(wú)事，在外貿(mào)圈看到一個(gè)牛人分享的帖子《要想轉(zhuǎn)型做管理，銷售你要脫層皮》，寫(xiě)的很好，于是分享給大家，或許對(duì)做業(yè)務(wù)多年的福友們有一個(gè)啟發(fā)，看自己是適合做業(yè)務(wù)精英還是適合做管理。

 對(duì)于我而言，很像文中說(shuō)的，我是那種比較擅長(zhǎng)，也很愿意幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)去形成價(jià)值，幫助他們成長(zhǎng)的人。至少在過(guò)去2年多的工作中，作為主管，組織內(nèi)部學(xué)習(xí)，培訓(xùn)，績(jī)效，PK等，離職前，帶了一個(gè)入職一個(gè)月就轉(zhuǎn)正，二個(gè)月成為top sales，三個(gè)月就能接替我的位置的男生，因?yàn)槲乙x職，公司讓我要培養(yǎng)出一個(gè)接班人來(lái)，當(dāng)然也不全是自己的功勞。所以我在想，離開(kāi)廣州來(lái)到深圳，我是不是可以專注找這方面的崗位，可能70%管理+30%業(yè)務(wù)？有嘗試過(guò)去找，但這種公司真的少之又少，往往，他們非?？粗啬銈€(gè)人的業(yè)務(wù)能力，你要想做管理，你必須要成為top sales并且在公司做的時(shí)間長(zhǎng)，于是作罷。當(dāng)然，我認(rèn)為做一個(gè)公司的外貿(mào)主管/經(jīng)理，對(duì)這個(gè)產(chǎn)品和行業(yè)的熟知度是非常重要的，可能這就是很多公司不愿意空投管理的原因。

帖子原文：

 絕大多數(shù)企業(yè)，都喜歡在業(yè)績(jī)拔尖的人里面尋找管理者，譬如規(guī)定年度業(yè)績(jī)達(dá)到XXX萬(wàn)之后，就可以申請(qǐng)成為銷售經(jīng)理；研發(fā)了多少項(xiàng)新技術(shù)之后，就可以申請(qǐng)成為技術(shù)經(jīng)理。聽(tīng)上去這并沒(méi)有什么毛病，要管人，肯定要了解一線的情況；要服人，肯定要有傲人的成績(jī)。然而這種做法忽略了一個(gè)最重要的問(wèn)題，即P（Professional）和M（Management）其實(shí)有著本質(zhì)上的區(qū)別。 

 所謂P，其實(shí)就意味著你的崗位內(nèi)容并不需要和團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生太多的交互作用，或者交互渠道比較單一，而且價(jià)值主要是由你自身來(lái)完成的，例如技術(shù)、研發(fā)、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、銷售。從這個(gè)角度出發(fā)，即使你的手下有10個(gè)人，但只要這10個(gè)人的工作僅僅在于降低你的工作量，主要價(jià)值依然還是由你來(lái)創(chuàng)造的話，那你依然還是P。 

 而所謂M，則意味著你的工作并非創(chuàng)造直接價(jià)值，而是幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)去形成價(jià)值，你發(fā)揮的更多是組織、協(xié)調(diào)、促進(jìn)和激活的作用。從這個(gè)角度出發(fā)，我們說(shuō)一個(gè)人適不適合做管理，首要標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)還不在于技能層面，而在于對(duì)方到底是更擅長(zhǎng)/愿意干好自己的事兒，創(chuàng)造直接價(jià)值；還是更擅長(zhǎng)/愿意幫助別人干好事情，創(chuàng)造間接價(jià)值。 

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假如從業(yè)績(jī)拔尖的人中尋找管理者，大抵就是謀求P到M的轉(zhuǎn)型，但這種轉(zhuǎn)型往往是非常艱難的。 

 舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子： 

TOP SALES在面對(duì)客戶的時(shí)候，往往只需要對(duì)方一個(gè)眼神，或者簡(jiǎn)單的一句話，就能夠判斷出對(duì)方的真實(shí)意圖，知道下一步我們應(yīng)該說(shuō)什么，做什么，甚至判斷出這個(gè)價(jià)格報(bào)出去之后，客戶無(wú)論如何都不會(huì)拒絕。可是，能夠做到這一步的往往都是基于自身的天賦，你讓他去復(fù)制給團(tuán)隊(duì)的其他成員，幾乎是不可能的。甚至他會(huì)覺(jué)得，這不是很簡(jiǎn)單的事情嗎？這么容易的事情你都做不到，真的是太蠢了。算了算了，還是我自己來(lái)做吧。結(jié)果他就會(huì)在管理的工作中感到非常痛苦，畢竟不是每個(gè)球員都具備當(dāng)教練的能力。 

那么，到底什么是管理呢？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，管理其實(shí)只需要干好四件事情： 

第一，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)

 老雷曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這么一句話：一個(gè)人是干不過(guò)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的。同樣地，我認(rèn)為做外貿(mào)銷售，有一個(gè)最大的問(wèn)題就是團(tuán)隊(duì)意識(shí)欠缺。因?yàn)閷?shí)際上，有很多人都是從一個(gè)外貿(mào)小兵的角色單槍匹馬地走過(guò)來(lái)的，很容易就會(huì)覺(jué)得：所有的事情我自己也能干啊，我需要團(tuán)隊(duì)干什么？這其實(shí)就是一個(gè)很大的弊病。 因?yàn)榧偃缥覀儧](méi)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)在方方面面地進(jìn)行一些互補(bǔ)的話，我們一個(gè)人的能力實(shí)際上是有很大的欠缺的。 

而制定一個(gè)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的機(jī)制，就是作為管理者所需要做的事情。 

 例如，我是不是需要每個(gè)月搞一次內(nèi)訓(xùn)？

 是不是需要定期讓團(tuán)隊(duì)的其他人上臺(tái)，去分享及講解他們?cè)谌粘９ぷ髦杏龅降慕?jīng)典案例以及日常反思？

 是否需要邀請(qǐng)外面的人進(jìn)來(lái)，開(kāi)闊一下我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的思維跟眼界？

 總而言之，我們的目標(biāo)就是要把自己打造成為一支學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)。 

第二，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)

 在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)方面，很多管理者往往容易陷入兩個(gè)誤區(qū)。第一個(gè)誤區(qū)是，自己去做沖鋒陷陣的事情。另一個(gè)誤區(qū)是，完全地躲在背后，只會(huì)在辦公室敲著下屬的桌子念叨：有沒(méi)有訂單，有沒(méi)有訂單，有沒(méi)有訂單…… 

而我的建議是： 

 在我們的客戶金字塔結(jié)構(gòu)中，最核心的客戶一定要自己跟進(jìn)； 

 而中間層的客戶一定要讓你的下屬們，在郵件的CC列表里面抄送給你，以方便你隨時(shí)做把控進(jìn)度的工作； 

 而底層的那些客戶，我們只要放給下屬們?nèi)プ杂砂l(fā)揮，然后定期了解就足夠了。 

 只有這樣，我們才能確保永遠(yuǎn)不脫離市場(chǎng)和客戶。也只有這樣，我們的工作才不會(huì)是無(wú)源之水，無(wú)本之木。 

第三，制定規(guī)則

 老雷除了說(shuō)過(guò)“一個(gè)人是干不過(guò)一個(gè)團(tuán)隊(duì)”這句話之外，他還說(shuō)過(guò)另外一句話：“一個(gè)團(tuán)隊(duì)是干不過(guò)一個(gè)系統(tǒng)的”。 

 那么，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，制定銷售的績(jī)效考核方案，制定工作流程的SOP、銷售方法論等等，就是我們所需要進(jìn)行的另外一項(xiàng)重要工作。 

 而進(jìn)行這些工作的最大好處就是，我們能夠在最大程度上把人和感性的因素，以及不可控的風(fēng)險(xiǎn)降到最低，從而形成一種工作的規(guī)范。 

 因?yàn)槊總€(gè)人的能力是不一樣的，每個(gè)人的認(rèn)知程度也是不一樣的。 

 假如我們沒(méi)有這些規(guī)范的話，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你的工作中存在很多不穩(wěn)定的因素。 

 所以，制定規(guī)則就是為了讓我們的團(tuán)隊(duì)形成一個(gè)系統(tǒng)。 

第四，尋找接班人

 有很多的上司，心胸是非常狹隘的，總是對(duì)自己的下屬非常忌憚，擔(dān)心下屬能力很強(qiáng)，自己的位置會(huì)受到威脅。但其實(shí)我們可以好好想一想，假如你所在位置的工作一直都找不到人接手的話，你的老板會(huì)不會(huì)就一直把你放在這個(gè)位置上，而不能把你調(diào)到一個(gè)更高更重要的崗位上呢？ 

所以實(shí)際上，將已經(jīng)對(duì)自己來(lái)說(shuō)不具備挑戰(zhàn)性的工作分給其他人去做，讓自己的精力和時(shí)間花在效益產(chǎn)出更大的地方，這種做法就是我之前經(jīng)常提到的價(jià)值不對(duì)稱。所以，對(duì)我個(gè)人來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的重點(diǎn)工作之一，就是去尋找和培養(yǎng)接班人，以推動(dòng)我到另外一個(gè)更高的層次上面。 

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同時(shí)，在我看來(lái)，除了這四件事情之外，管理還需要重點(diǎn)解決三個(gè)效率問(wèn)題（具體參考陳春花的《管理的常識(shí)》）： 

 第一，勞動(dòng)效率的最大化。 

 簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是如何以最低的投入達(dá)到最高的產(chǎn)出和盈利，然后讓整個(gè)組織具備更強(qiáng)大的支付能力，也就是要有錢(qián)。 

 第二，組織效率的最大化。 

 簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是組織架構(gòu)，工作規(guī)范等的明確化與標(biāo)準(zhǔn)化，讓組織內(nèi)的人員能夠像相互咬合的齒輪一樣，一個(gè)帶動(dòng)一個(gè)地有序運(yùn)轉(zhuǎn)。 

 第三，個(gè)人效率的最大化。 

 簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是通過(guò)激勵(lì)與培養(yǎng)手段，最大化地激發(fā)個(gè)人的善意和積極性，讓他們?cè)敢馇夷軌蜉敵龈嗟膫€(gè)人價(jià)值。 

在這里有一點(diǎn)是我們需要格外注意的，即這三個(gè)效率必須是遞進(jìn)的，也就是說(shuō)，要先解決勞動(dòng)效率，再到組織效率，爾后才到個(gè)人效率。 

為什么呢？ 原因很簡(jiǎn)單： 

 提升了勞動(dòng)效率之后，企業(yè)才具備支付能力，才具備持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去的能力。至于組織效率為什么在個(gè)人效率之前，我的觀點(diǎn)是：因?yàn)槿耸遣豢煽氐?。更何況，站在經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，人類都是自私和貪婪的；站在行為學(xué)的角度，人類本來(lái)也是懶惰與不思進(jìn)取的。我們不可能奢望自己手底下的員工就一定能夠做到品德高尚，積極進(jìn)取與無(wú)私奉獻(xiàn)。 

因此假如我們?cè)趧趧?dòng)效率、組織效率和個(gè)人效率這三者當(dāng)中，優(yōu)先選擇了個(gè)人效率的話，無(wú)異于是在沙灘上建城堡，一個(gè)浪花過(guò)來(lái)，就什么都沒(méi)有了。從這個(gè)層面上來(lái)說(shuō)，管理其實(shí)是人、物、事之間的辯證關(guān)系，最重要的就是要確保人和物結(jié)合之后，能夠用效率最高的方式做出最有效益的事來(lái)。