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雙休的我們今天還在上班，國慶放7天假，無情的公司要利用三個雙休的周六去補回來，閑來無事，在外貿圈看到一個牛人分享的帖子《要想轉型做管理，銷售你要脫層皮》，寫的很好，于是分享給大家，或許對做業(yè)務多年的福友們有一個啟發(fā)，看自己是適合做業(yè)務精英還是適合做管理。

 對于我而言，很像文中說的，我是那種比較擅長，也很愿意幫助整個團隊去形成價值，幫助他們成長的人。至少在過去2年多的工作中，作為主管，組織內部學習，培訓，績效，PK等，離職前，帶了一個入職一個月就轉正，二個月成為top sales，三個月就能接替我的位置的男生，因為我要離職，公司讓我要培養(yǎng)出一個接班人來，當然也不全是自己的功勞。所以我在想，離開廣州來到深圳，我是不是可以專注找這方面的崗位，可能70%管理+30%業(yè)務？有嘗試過去找，但這種公司真的少之又少，往往，他們非?？粗啬銈€人的業(yè)務能力，你要想做管理，你必須要成為top sales并且在公司做的時間長，于是作罷。當然，我認為做一個公司的外貿主管/經(jīng)理，對這個產(chǎn)品和行業(yè)的熟知度是非常重要的，可能這就是很多公司不愿意空投管理的原因。

帖子原文：

 絕大多數(shù)企業(yè)，都喜歡在業(yè)績拔尖的人里面尋找管理者，譬如規(guī)定年度業(yè)績達到XXX萬之后，就可以申請成為銷售經(jīng)理；研發(fā)了多少項新技術之后，就可以申請成為技術經(jīng)理。聽上去這并沒有什么毛病，要管人，肯定要了解一線的情況；要服人，肯定要有傲人的成績。然而這種做法忽略了一個最重要的問題，即P（Professional）和M（Management）其實有著本質上的區(qū)別。 

 所謂P，其實就意味著你的崗位內容并不需要和團隊產(chǎn)生太多的交互作用，或者交互渠道比較單一，而且價值主要是由你自身來完成的，例如技術、研發(fā)、會計、財務、銷售。從這個角度出發(fā)，即使你的手下有10個人，但只要這10個人的工作僅僅在于降低你的工作量，主要價值依然還是由你來創(chuàng)造的話，那你依然還是P。 

 而所謂M，則意味著你的工作并非創(chuàng)造直接價值，而是幫助整個團隊去形成價值，你發(fā)揮的更多是組織、協(xié)調、促進和激活的作用。從這個角度出發(fā)，我們說一個人適不適合做管理，首要標準其實還不在于技能層面，而在于對方到底是更擅長/愿意干好自己的事兒，創(chuàng)造直接價值；還是更擅長/愿意幫助別人干好事情，創(chuàng)造間接價值。 

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假如從業(yè)績拔尖的人中尋找管理者，大抵就是謀求P到M的轉型，但這種轉型往往是非常艱難的。 

 舉個簡單的例子： 

TOP SALES在面對客戶的時候，往往只需要對方一個眼神，或者簡單的一句話，就能夠判斷出對方的真實意圖，知道下一步我們應該說什么，做什么，甚至判斷出這個價格報出去之后，客戶無論如何都不會拒絕。可是，能夠做到這一步的往往都是基于自身的天賦，你讓他去復制給團隊的其他成員，幾乎是不可能的。甚至他會覺得，這不是很簡單的事情嗎？這么容易的事情你都做不到，真的是太蠢了。算了算了，還是我自己來做吧。結果他就會在管理的工作中感到非常痛苦，畢竟不是每個球員都具備當教練的能力。 

那么，到底什么是管理呢？簡單來說，管理其實只需要干好四件事情： 

第一，培養(yǎng)團隊

 老雷曾經(jīng)說過這么一句話：一個人是干不過一個團隊的。同樣地，我認為做外貿銷售，有一個最大的問題就是團隊意識欠缺。因為實際上，有很多人都是從一個外貿小兵的角色單槍匹馬地走過來的，很容易就會覺得：所有的事情我自己也能干啊，我需要團隊干什么？這其實就是一個很大的弊病。 因為假如我們沒有一個團隊在方方面面地進行一些互補的話，我們一個人的能力實際上是有很大的欠缺的。 

而制定一個培養(yǎng)團隊的機制，就是作為管理者所需要做的事情。 

 例如，我是不是需要每個月搞一次內訓？

 是不是需要定期讓團隊的其他人上臺，去分享及講解他們在日常工作中遇到的經(jīng)典案例以及日常反思？

 是否需要邀請外面的人進來，開闊一下我們整個團隊的思維跟眼界？

 總而言之，我們的目標就是要把自己打造成為一支學習型的團隊。 

第二，帶領團隊

 在帶領團隊方面，很多管理者往往容易陷入兩個誤區(qū)。第一個誤區(qū)是，自己去做沖鋒陷陣的事情。另一個誤區(qū)是，完全地躲在背后，只會在辦公室敲著下屬的桌子念叨：有沒有訂單，有沒有訂單，有沒有訂單…… 

而我的建議是： 

 在我們的客戶金字塔結構中，最核心的客戶一定要自己跟進； 

 而中間層的客戶一定要讓你的下屬們，在郵件的CC列表里面抄送給你，以方便你隨時做把控進度的工作； 

 而底層的那些客戶，我們只要放給下屬們去自由發(fā)揮，然后定期了解就足夠了。 

 只有這樣，我們才能確保永遠不脫離市場和客戶。也只有這樣，我們的工作才不會是無源之水，無本之木。 

第三，制定規(guī)則

 老雷除了說過“一個人是干不過一個團隊”這句話之外，他還說過另外一句話：“一個團隊是干不過一個系統(tǒng)的”。 

 那么，作為一個團隊的管理者，制定銷售的績效考核方案，制定工作流程的SOP、銷售方法論等等，就是我們所需要進行的另外一項重要工作。 

 而進行這些工作的最大好處就是，我們能夠在最大程度上把人和感性的因素，以及不可控的風險降到最低，從而形成一種工作的規(guī)范。 

 因為每個人的能力是不一樣的，每個人的認知程度也是不一樣的。 

 假如我們沒有這些規(guī)范的話，你就會發(fā)現(xiàn)你的工作中存在很多不穩(wěn)定的因素。 

 所以，制定規(guī)則就是為了讓我們的團隊形成一個系統(tǒng)。 

第四，尋找接班人

 有很多的上司，心胸是非常狹隘的，總是對自己的下屬非常忌憚，擔心下屬能力很強，自己的位置會受到威脅。但其實我們可以好好想一想，假如你所在位置的工作一直都找不到人接手的話，你的老板會不會就一直把你放在這個位置上，而不能把你調到一個更高更重要的崗位上呢？ 

所以實際上，將已經(jīng)對自己來說不具備挑戰(zhàn)性的工作分給其他人去做，讓自己的精力和時間花在效益產(chǎn)出更大的地方，這種做法就是我之前經(jīng)常提到的價值不對稱。所以，對我個人來說，現(xiàn)在的重點工作之一，就是去尋找和培養(yǎng)接班人，以推動我到另外一個更高的層次上面。 

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同時，在我看來，除了這四件事情之外，管理還需要重點解決三個效率問題（具體參考陳春花的《管理的常識》）： 

 第一，勞動效率的最大化。 

 簡單來說就是如何以最低的投入達到最高的產(chǎn)出和盈利，然后讓整個組織具備更強大的支付能力，也就是要有錢。 

 第二，組織效率的最大化。 

 簡單來說就是組織架構，工作規(guī)范等的明確化與標準化，讓組織內的人員能夠像相互咬合的齒輪一樣，一個帶動一個地有序運轉。 

 第三，個人效率的最大化。 

 簡單來說就是通過激勵與培養(yǎng)手段，最大化地激發(fā)個人的善意和積極性，讓他們愿意且能夠輸出更多的個人價值。 

在這里有一點是我們需要格外注意的，即這三個效率必須是遞進的，也就是說，要先解決勞動效率，再到組織效率，爾后才到個人效率。 

為什么呢？ 原因很簡單： 

 提升了勞動效率之后，企業(yè)才具備支付能力，才具備持續(xù)經(jīng)營下去的能力。至于組織效率為什么在個人效率之前，我的觀點是：因為人是不可控的。更何況，站在經(jīng)濟學的角度，人類都是自私和貪婪的；站在行為學的角度，人類本來也是懶惰與不思進取的。我們不可能奢望自己手底下的員工就一定能夠做到品德高尚，積極進取與無私奉獻。 

因此假如我們在勞動效率、組織效率和個人效率這三者當中，優(yōu)先選擇了個人效率的話，無異于是在沙灘上建城堡，一個浪花過來，就什么都沒有了。從這個層面上來說，管理其實是人、物、事之間的辯證關系，最重要的就是要確保人和物結合之后，能夠用效率最高的方式做出最有效益的事來。