廣西市場從3月中旬運轉(zhuǎn)至今有四個月，在這四個月的工作中，廣西市場的全體員工都付出了巨大的努力，從盲目至清醒，從清醒又跌進迷亂……反反復(fù)復(fù)，都是在極其嚴(yán)酷的炎熱環(huán)境堅持下來的。我相信廣西市場許許多多戰(zhàn)斗在一線的將士們都是在此類似的情形下走到今天的。但回過頭來看一看，今天我們所付出的與得到的是難以成正比的，我們所走的每一步都付出了巨大代價，面對的收獲卻是嚴(yán)重虧損的局面，如果說我們在進行一場戰(zhàn)爭，那么到現(xiàn)在這個階段，我們的損失相當(dāng)慘重。因此，每一個對公司有強烈責(zé)任感的人都認真反思。而這種反思不應(yīng)停留在僅僅去否定些什么，而是為了尋找解決問題的方法，明確目標(biāo)與工作的意義而贏得最后的勝利。本人正是基于這一點而對自身這一年多的工作以及對公司在此期間內(nèi)所有的經(jīng)營活動進行探討及總結(jié)，所以無論在這份總結(jié)里帶有多少主觀片面性，或是淺薄與局限性，我無非是想提出這樣一些疑問：為什么我們這樣一個年輕的公司，擁有一支年輕的員工隊伍，走的是極具市場潛力的農(nóng)村道路，并推出頗具現(xiàn)代意義的營銷模式，到今天在危機面前會顯得如此的脆弱？如果說一個企業(yè)在風(fēng)險面前顯得軟弱無力，便說明企業(yè)本身是一個病體。那么我們公司的病癥根源出自哪里？它與公司幾個重大的決策失誤有什么必然的聯(lián)系？時至今日，面對種種困難，我們該用什么樣態(tài)度，怎么改變觀念，理清頭緒，抓住重點，輕裝上陣，腳踏實地去渡過難關(guān)。如果說在以前我們曾不由自主地讓命運選擇了我們，那么在今天我們必須主動地去把握自身的命運了。因為我們已經(jīng)到了無路可退、背水一戰(zhàn)的時候。因此在這份總結(jié)中，我結(jié)合廣西市場與公司的現(xiàn)狀提出個人見解。
1、體制及管理上的欠缺：
“管理”一詞在我們公司用得最為廣泛的是近段時期，特別是在員工管理這一節(jié)上。其背景是由于公司內(nèi)部的離心力增大，內(nèi)外紛紜，危機緊迫之時，公司的決策層意識到現(xiàn)行的管理方式是造成市場局部失控的主要原因之一。
我們可以這樣衡量一個企業(yè)，當(dāng)企業(yè)內(nèi)聞的凝聚力愈高，其抗風(fēng)險的能力就愈強，而企業(yè)內(nèi)部的離心力愈大，其風(fēng)險承受能力愈小。換句話說，企業(yè)的成功的第一要素，是取決于由每一個個體組成整體的人。企業(yè)的離心力達到某種程度，便意味其整體已出現(xiàn)離心離德，步調(diào)不一致的崩裂現(xiàn)象，它直接導(dǎo)致的后果是會業(yè)陷入重大的危機甚至是覆滅。反映我們公司的員工，有多少個是上下懷著“同一條心”的？平心而論恐怕難以達到60%，這是一個相當(dāng)危險的數(shù)字，特別是處于現(xiàn)在這個內(nèi)憂外患的時期，更值得公司的慎重對待，因為沒有一支上下一致，團結(jié)守紀(jì)的隊伍是很難打贏這一仗的。但要徹底解決這一問題應(yīng)該從體制管理制度著手，但我們公司的體制及管理有其特定的歷史成因。簡單地說，公司從起步起初，選擇的產(chǎn)品與營銷模式正處于一種千載難逢的機會，由此積累了第一批企業(yè)財富，但恰恰是在巨大的經(jīng)濟效益沖擊下，掩蓋了一切存在的弊病，也沖昏了公司決策層的頭腦，不能冷靜地、客觀地總結(jié)成功的內(nèi)外因素，也無法保持清醒的頭腦并予以公司一個準(zhǔn)確的定位（即公司是什么？有什么？能做什么？該如何做？）而是一味地做“大”，大干齊上，因此導(dǎo)致一系列的決策失誤，在這種浮躁的企業(yè)行為之中，不能進行細致有效的制度健全與隊伍建設(shè)，也談不上戰(zhàn)略經(jīng)營與如何戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施等企業(yè)的核心工作，同時，因為走邊緣經(jīng)營的路子（打擦邊球），為了避免重大的資產(chǎn)流失，也注定用人的標(biāo)準(zhǔn)是在絕對忠誠的準(zhǔn)繩下運行，它直接導(dǎo)致的后果是體制改革遠遠跟不上這種營銷模式，嚴(yán)重阻礙了對人才的引進，陷入一種可用之材不敢用，有害或無用之人又棄之不得的尷尬的局面。直到今天，我們可以看到，公司的有關(guān)制度、政策文件相互抵觸，有些脫離實際，而行之有效的政策去因為缺乏強有力的監(jiān)督、管理落實不了或落實得不徹底，由此失控的局面自然而然便形成。出現(xiàn)諸如此類的問題歸根結(jié)底是公司的體制出現(xiàn)問題，管理不完善所造成的。本人一直認為企業(yè)的內(nèi)核力是體制第一，管理第二。因此我認為解決途徑在于：1、認清公司的內(nèi)外環(huán)境，準(zhǔn)確予以公司定位，重新構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略方針；2、否定自我，超越自我，進行內(nèi)部體制管理的轉(zhuǎn)型工程，把以往的以領(lǐng)導(dǎo)魅力為中心轉(zhuǎn)化為以集體智慧為中心，依據(jù)客觀數(shù)據(jù)進行科學(xué)的分析制定戰(zhàn)略性計劃替代以個人信心為依據(jù)的計劃。我認為，我們公司更應(yīng)該發(fā)揮私營企業(yè)的優(yōu)勢靈活的調(diào)整能力，切入前有堵截后追兵的關(guān)口，推出非常時期的整改方案，統(tǒng)一思想，加強團結(jié)，提高效率，煥發(fā)公司新鮮的生機，逐步建立恒定的穩(wěn)固的組織體系。
2、組織結(jié)構(gòu)的質(zhì)疑：
在總結(jié)本人加入公司一年多來的感受之中，我一直存在著一個疑問，即我們公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的合理性及其職能如何發(fā)揮這一問題。因為本人在工作過程中發(fā)現(xiàn)一些微小的問題，即往往因為上下溝通不暢得不到及時的解決而積少成多造成禍亂的因子，也是致使干群關(guān)系出現(xiàn)隔膜的主要原因之一。公司按一般常規(guī)的組織層次設(shè)立的模式，是“金字塔”式的層次管理（總部→市場部→市場分部→辦事處），但這種層次管理出現(xiàn)許多脫節(jié)的現(xiàn)象，我們就應(yīng)該注意到，公司機構(gòu)最龐大，也是最重要的一環(huán)是縣級辦事處，而作為指揮中心的市場部卻往往脫離市場一線的實際情況，發(fā)揮不了其把握方向性的功能，也難以制訂出切實可行的政策制度，其原因在于市場部對辦事處一級缺乏一條緊密而貼切的有形或無形的線。而作為扮演平行溝通功能的人事部、市場監(jiān)察部，卻因為各種原因未能明確其職責(zé)而遲遲不能進角色，僅憑分部領(lǐng)導(dǎo)的反映匯報或市場部人員及領(lǐng)導(dǎo)的偶爾巡視，是無法解決這種脫節(jié)問題的。譬如，分部領(lǐng)導(dǎo)傳來的信息，帶有多少主觀片面性？有多少是出于自身的利益而扭曲的？指揮中心所需要的有效管理及市場分析的這一手資料如何而得？又比如，市場部領(lǐng)導(dǎo)的巡視應(yīng)采用怎樣的方式對實際情況進行更深的了解？事實上如果不能進行順暢的上下溝通，又能了解些什么呢？又能解決些什么呢？我們公司對管理的觀念是一種“放羊式”的粗放型管理（其實無異于“家庭作坊式”的管理）這很容易造成這樣一個錯覺，以為市場部領(lǐng)導(dǎo)管理好幾個分部領(lǐng)導(dǎo)似乎便可控制下面幾十個辦事處，這一方面來說是有道理的，畢竟我們只能抓重點，不可能胡子、眉毛一把抓，并且“用人不疑，疑人不用”，該放權(quán)的應(yīng)放權(quán)，但管理并不只是人管人，更多的是憑借組織及制度管理人。在制度管理人前提下，我們憑什么去擔(dān)保個個分部領(lǐng)導(dǎo)都能勝任而不出問題？其考核評價標(biāo)準(zhǔn)又是什么？如果一旦出現(xiàn)1、2個分部領(lǐng)導(dǎo)不勝任或其心有異，將導(dǎo)致一、二個辦事處整片的出問題?；仡櫸覀児驹l(fā)生的幾個案例，總結(jié)起來，。我們不能簡單地把它歸咎于用人不當(dāng)，或缺乏健全的考核制度，而尚存在著層級管理愈來愈不適應(yīng)于過長的管理線。攤子過大，控制力不強，上、中、下行的溝通不暢，凝聚力不高都說明我們的組織機構(gòu)需要改革及完善，否則總指揮中心真的如同生產(chǎn)隊長派工一樣發(fā)揮不了它實際的職能，也因脫離了一線市場反被牽制、拖垮，“正金字塔”成了“反金字塔”，市場部也逐步變成懸空的孤島。
3、用人制度缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)與競爭機制：
任何一個辦得好的企業(yè)，它的管理之所以能盡到管理的責(zé)任，主要是因為它對員工能及時地和公正地進行評價，同時，又有以此評價為依據(jù)，對他們作出恰當(dāng)?shù)莫剟罨驊吞帯７彩沁@樣做的公司，它的各級員工就能盡到自己的責(zé)任。一種成熟的用人制度是能營造一種良好的氛圍，在這種氛圍中員工會產(chǎn)生一種以“上進為榮”“平庸為辱”的歸屬感。衡量一個企業(yè)的用人制度是否健全，應(yīng)該看企業(yè)的員工招聘、崗前培訓(xùn)及工作中的人才開發(fā)與挖掘是否有一套合理而有恒定的評價標(biāo)準(zhǔn)與公正競爭機制，但我們公司在這一方面做得較為簡陋。雖然有“百年樹人”這一目標(biāo)，卻缺乏實際可行的操作程序，更無建立一套較為完善的各級人才考核制度，它導(dǎo)致了我們公司部門領(lǐng)導(dǎo)憑個人好惡或一時的成績?nèi)ビ萌耍苍斐闪艘恍┯萌耸д`的現(xiàn)象，把一些平庸之輩阻塞在公司發(fā)展的通道上，嚴(yán)重打擊一部分可造之材的積極性，導(dǎo)致人才流失，也播種了內(nèi)部不穩(wěn)定的因子。今天我們可以用客觀一些眼光看待公司的人才儲備情況，我們會清楚地看到了公司沒有多少新鮮血液可用，而在國營單位屢屢出現(xiàn)的“老牛推車”的狀況也不同程度出現(xiàn)在我們公司中的各級別崗位中，特別是市場一線與中層干部的老化問題，如果不切實給予解決將會在公司以后的發(fā)展中形成不可逾越的障礙。
4、市場意識的落后與規(guī)范開發(fā)技術(shù)力量的不足：
市場的存在是一種動態(tài)的客體。但正是這各客觀事實，造成我們公司的市場一線人員各說紛紜，各施各法，要實施統(tǒng)一策略及開發(fā)技術(shù)規(guī)范性仿佛是不現(xiàn)實的，但我們往往忽視一種常識，那就是市場的存在與發(fā)展有其特定的規(guī)律，在同一產(chǎn)品及同一目標(biāo)消費者的市場，不管它的區(qū)域性如何不同，經(jīng)銷渠道的性質(zhì)如何，它都帶有很大的共性，就這點而言要實施統(tǒng)一策略與技術(shù)規(guī)范開發(fā)是現(xiàn)實的，也將會是有效的，而我們之所以做不到這一點，原因是沒有達成統(tǒng)一的認識以及我們公司的培訓(xùn)體系不健全。首先我們應(yīng)該認識到按我們現(xiàn)有的營銷模式推向市場，一個縣級辦事處迅包含有許多方面的功能，它具有：公關(guān)、外交技巧，客戶業(yè)務(wù)處理能力，管理、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與市場意識和實際操作技能等方面。綜合歸納起來，我們應(yīng)該意識到，我們現(xiàn)在的營銷模式已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的宣傳與銷售，而是體系銷售，組織創(chuàng)利的整合營銷。以這一角度去思考市場更利于改變觀念，培植市場意識，進一步占據(jù)市場的制高點，也是改變在廣西市場帶胳很大的盲目開發(fā)的途徑之一，在這種市場意識背景下有效地維系起連貫性的市場操作環(huán)節(jié)，立足于市場推進的全局性，長遠性及系統(tǒng)性。而不僅僅停留于銷售就是把手中的產(chǎn)品推銷出去，宣傳就是投遞、張貼、電視廣告，而服務(wù)便是游說消費者購買等急功好利的投機心態(tài)……
所謂規(guī)范技術(shù)開發(fā)市場，簡單地說是在建立市場意識的前提下，有目的、有計劃地進行科學(xué)、系統(tǒng)性的市場開發(fā)程序。它具體包括有：
①充分、詳盡的市場調(diào)查（當(dāng)?shù)刭Y料備案、資料庫之一）；
?、跔I造內(nèi)外的合作環(huán)境（外部關(guān)系的客戶管理）；
?、郯l(fā)揮團體力量（管理、組織與培訓(xùn)能力）；
?、芙⑹袌鲂畔⑾到y(tǒng)與服務(wù)體系（資料庫之二及服務(wù)定位）；
?、莅l(fā)揮整合營銷的廣告效應(yīng)（各種宣傳手段的功能及其組合。連貫起的深層售前、售中、售后的服務(wù)）；
?、拗贫鹊慕ⅲㄒ?guī)范營銷行為的制度及檢查、獎罰條例，完善約束與激勵機制）；
?、叻结樀闹朴啠ㄔ瓌t上的以點帶面、重點突破……根據(jù)不同的市場反映制訂一個月或數(shù)月的行為方針）。
以上7項僅是一個大綱，它包括許多方面的細節(jié)措施，它的最終目的是營造市場，奠定市場良性發(fā)展的基礎(chǔ)，但絕對的背景應(yīng)該是產(chǎn)品的質(zhì)量及根據(jù)市場需求制訂的價格定位。因為一線市場人員能夠掌握的僅是促銷及渠道兩個環(huán)節(jié)，而其余的產(chǎn)品（定位及功效）與價格操控在公司手中，我希望這些環(huán)節(jié)不要脫離得太遠（這是題外話）。
總體上講，市場一線的工作尚包括許多方面，但應(yīng)該說萬變不離其中，我們公司在近兩年經(jīng)營之中一直缺乏市場理論的指導(dǎo)。在一方面說明我們不善于去總結(jié)。從另一方面也說明我們的學(xué)習(xí)提高能力有欠缺。以2008年與2009年的廣西市場相對比，便可以看出市場的變化是如此的迅速，但我們的意識、觀念是否能跟得上市場的變化呢？這一點有待于探討。
5、市場調(diào)查的空白：
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市場調(diào)查作為市場開發(fā)及布點之前的極其重要的一環(huán)，卻在我們公司處于一種走場的形式，而有些市場在布點之前幾乎連走過場都沒有，大的有省級、地區(qū)級，小的有縣級與鄉(xiāng)鎮(zhèn)級的市場。它們的設(shè)立有多大程度上帶有直覺、經(jīng)驗或沖動的成份呢？而當(dāng)這些市場一個個潰敗下來，我們恍然大悟，原來是沒有進行市場調(diào)查。這些盲目的企業(yè)行為讓我們吃了多少啞巴虧，造成了多少的資產(chǎn)流失，那只因為我們老是忘記毛主席教導(dǎo)的一句話：“沒有調(diào)查研究就沒有發(fā)信權(quán)”，我們花一小部分的資金進行充分的市場調(diào)查，往往可以讓我們避免上百倍、千倍的資金浪費，一個有充分、詳細的當(dāng)?shù)刭Y料備案的市場，便意味我們在開發(fā)市場的時候可以少走些彎路，多一些數(shù)據(jù)來評估市場的發(fā)展，而進行選點準(zhǔn)確性可以做到更大程度的萬無一失，這意義是相當(dāng)重大的，就象做好充足的戰(zhàn)前準(zhǔn)備一樣，多掌握一些市場情況，我們便多一份勝算。因此，我們不應(yīng)該再犯這種常識性的錯誤了。如果我們不懂，可以慢慢學(xué)，慢慢積累，但我們必須盡力去提倡，更必須從今天開始去做。
6、培訓(xùn)系統(tǒng)的不健全：
市場的競爭是人才的競爭，這種觀點已成為企業(yè)行為的一個準(zhǔn)則，但人才的選拔與開發(fā)應(yīng)在崗前培訓(xùn)開始，企業(yè)在員工培訓(xùn)方面多做一分工作，便意味著企業(yè)在以后的運轉(zhuǎn)多十分的利益，對于我們公司的實際情況而言更是避免風(fēng)險及資金流失的重要基礎(chǔ)。然而以我們公司的現(xiàn)狀來看，這卻是薄弱的一環(huán)，也將是嚴(yán)重制約著我們公司今后長足發(fā)展的巨大因素。客觀地說我們公司是一個十分年輕的公司，但實際情況卻是我們公司沒有一個年輕充滿活的機體，人才老化（指市場淘汰律）的趨向愈來愈嚴(yán)重。員工的素質(zhì)重塑能力不足。這無疑將會形成我們公司一個大的人才斷層。解決方案：1、建立規(guī)范、系統(tǒng)的培訓(xùn)體系；2、盡快換面、更新機體，激活公司生命力。
7、關(guān)于決策層出現(xiàn)的幾個問題：
在以上6個問題之間都有相互牽涉的互動因素，但如果深入去分析其焦點往往集中在決策層的個人身上，毫不諱言地說，我們公司許多經(jīng)營活動與企業(yè)行為之中，很明顯地帶有個人行為的痕跡。這里存在一種民營企業(yè)的誤區(qū)，按現(xiàn)在許多的民營企業(yè)的現(xiàn)狀而言，其公司的產(chǎn)權(quán)擁有者大多在主觀上有這樣一種想法：把公司的安全系數(shù)放在第一位。因此，一般都采用“家長式”管理模式，把權(quán)力高度集中于擁有者的身上，并在各要害部門安置親信或親人，以避免權(quán)力被肢解及公司資金被侵吞的風(fēng)險，這一點按常理來說是無可厚非的，特別是企業(yè)在原始資本積累階段更應(yīng)該注重企業(yè)安全體系的構(gòu)建。但誤區(qū)出現(xiàn)在于這種觀念將導(dǎo)致企業(yè)擁有者與經(jīng)營者的身份不明，也等同于國有企業(yè)的政企不分。公司的個人行為尤如國家的政府行為一樣，如果不按市場規(guī)律辦事，不遵循集體的意志，其后果是扭曲了公司或企業(yè)的正常發(fā)展途徑，終有一日它會爆發(fā)，并且動搖企業(yè)的整個根基。
在這里我個人并不反對公司實壽民主集中制，任何情形下企業(yè)擁有者都不應(yīng)放棄對企業(yè)進行監(jiān)管的權(quán)利，但監(jiān)管應(yīng)該體現(xiàn)在體制管理制度上，而不僅僅是個人掌握。同時，監(jiān)管與經(jīng)營兩種范疇的職能應(yīng)明確區(qū)分出來。我認為一個企業(yè)發(fā)展到一定的程度，在某種意認上說它不僅屬于個人的也屬于集體的。因為在企業(yè)的發(fā)展過程中凝結(jié)了許多的智慧及汗水甚至寄托著某些人的人生理想及其價值追求。因此，個人意志如果與集體意志不能達成共識，矛盾便會產(chǎn)生，自然而然也難以形成統(tǒng)一的高度凝聚力，就現(xiàn)象而言，我們公司產(chǎn)生不適合于民營企業(yè)的現(xiàn)象如：職位有升難降、薪金有漲無落的“本位主義”都反映了以“領(lǐng)導(dǎo)魅力為中心”的弊端所在。對于一個生存在日益激烈的市場競爭下的企業(yè)的用人制度，應(yīng)基于“無功即是過”的準(zhǔn)繩下才是長治久安之計。
你做外銷的，一下轉(zhuǎn)向做內(nèi)銷，可能難適應(yīng)的。
