心理學家兼企管顧問曼吉斯歷經(jīng)八年研究，找出優(yōu)秀管理人才共有的特質，整理出管理智商。他認為，管理智商跟大家很容易聯(lián)想到的智力、情緒商數(shù)（EQ）不同，成功、失敗的領導人主要的差別是在認知與解決問題的能力。
高管理智商者二大特質
批判性的思考能力。擁有批判性思考能力的人，有特別的看問題的能力，能夠正確地找出原因，很快地采取修正行動。他們能做出對的選擇，在風險與利益間求取平衡。
例如雅芳的總裁鐘彬嫻在推出新產品前，曾問銷售人員，有多少人自己使用雅芳的產品，結果寥寥無幾。大家因而發(fā)現(xiàn)雅芳的定位太低，進而推出較高價的產品，打下更大的市場。
前奇異總裁威爾許特別提到，要有批判性的思考能力，得不斷自己質問、證明、問對的問題，預期未來會有阻礙。
高執(zhí)行力。很多政策失敗的原因，就是計劃很好，卻沒有徹底執(zhí)行，追蹤結果。
暢銷書《執(zhí)行力》推翻了偉大領導者只從事高層次思考的迷思，認為為了確保新政策有效推行，高階主管要親身涉入，甚至一起執(zhí)行細節(jié)。朗訊科技總裁拉索在AT＆T任職時，就要求大家打破職場的階級障礙，有任何意見都可以直接找主管談，向上反映。如果主管沒有回應，就來找她。結果她因此更了解基層員工的想法，公司也避免了錯誤的決定。
高管理智商者不“過分”
過分迷信速度。太多CEO過分講求速度，快就是好，慢就是不好。在分秒必爭的商業(yè)社會，盡快做成種種決策的確很重要。但有時候多花一點時間搜集資訊、問對的問題，恐怕更是關鍵。
百事可樂集團的零食商Frito-Lay有回把促銷活動印在產品包裝的背面（印在正面很丑），結果很多客戶不知道有這個促銷。Frito-Lay因而討論，要怎樣盡快地重新包裝、上架。然而CEO羅森菲德認為，最重要的是如何讓消費者愿意從貨架上選擇他們的產品。這時，大家才想到還有其他的促銷方法，例如登廣告、在店里放廣播等。羅森菲德說，這就是“要慢慢來才走得快”的道理。
要避免追求速度的迷思，可以多思考、分辨主要目標與其他考量，質問目前的假設是否正確，弄清楚該做什么以及可能出現(xiàn)的后果。
過分樂觀與自信。這并不是指性格中的傲慢或自我膨脹，而是人們常不自覺地高估了自己了解一件事情的程度，忽略了解決問題所缺乏的關鍵資訊。因為這樣，我們常用自己簡單的認知妄斷結果，也沒有徹底了解到底會遇到什么問題。
過分相信可得的資訊。人們常以為手邊現(xiàn)成、最容易得到的資訊就是最重要、最相關的消息。但事實不然。
美國私募基金德州太平洋集團的主管們，就對資訊一向有“健康的質疑”。他們在看一項資料時，都會質問來源、正確性，與要解決的問題間的相關性，以及能否充分解釋問題。而最有用的見解常常藏在表相背后。
過分墨守成規(guī)。當我們下樓時，常常假設每一階的高度是一樣的，所以很多人根本不低頭看路。但如果最后兩階的高度不一樣，就要摔得四腳朝天了。我們不可能在爬樓梯時仔細衡量每一階的高度，但在做事時卻不能假設凡事如常，自限于原來的框架，以為以前這樣都不會有問題，以后就必當如此。
要克服墨守成規(guī)、自我設限的困擾，可以嘗試用各種角度思考問題，用不同的方法來界定、解釋一項困難。
增進管理智商的三面向
令人欣喜的是，管理智商可以靠后天學習。曼吉斯用三個面向衡量管理智商，大家也可以照表操課，自我鍛煉。
第一個面向：工作方面。好的管理人才必須提出策略，檢視前后邏輯，提供方向與新的計劃，并且徹底執(zhí)行。
因此，大家在面對問題時，不妨試著從中厘清哪些是比較重要、要優(yōu)先處理的事。方法是，思考手中的資訊與所假設的前提是否正確無誤，哪些情況已得到掌握，還需要多知道些什么，如何取得重要的相關資訊。
接著，從各種角度來解析問題、提出種種解決方案。集體討論、分析各種解決方案中，分別可能遇到哪些問題、如何克服、各有何優(yōu)缺點。
例如，如果你是CEO，當公司的營運長指出，基于成本考量，必須裁員、將許多工作外包時，你該怎么辦？
曼吉斯指出，好的管理人才可能就會問，外包真的比較省嗎？外包商能否完全配合公司與客戶的要求，達到原來的水準？討論還有哪些方案，以及可能的結果。
第二個面向：與他人共事。這不只是關于個人的喜好與態(tài)度，還包括能否細心觀察、掌握復雜的人際互動。例如，預期并管理沖突，觀察主管群與下屬間的互動，與上級和顧客溝通。
每個人可以多想想在日常工作所接觸到、或正在合作的人與團體，各關心哪些事、有哪些動機。預期在溝通過程中一定會有沖突，可能的原因是什么？可以怎樣解決？哪些是你能做、哪些是你不能做的？并嘗試在各方目標中尋求平衡。
例如，你是一家強調要遵守階級溝通倫理的公司的總經(jīng)理，但是有一名員工還沒與他的主管談過，就要直接找你談。你該怎么辦？
曼吉斯建議，不妨和那名員工談談。他既然知道這項禁忌還越級報告，一定有非比尋常的事。如果發(fā)現(xiàn)實情沒那么嚴重，再提醒那名員工這項公司規(guī)定。
第三個面向：自我剖析與調適。好的CEO也要常常自我反省與修正，傾聽別人的建議與批評，認清環(huán)境的改變，并藉以修正行為。
方法是盡量鼓勵別人給你建議，對此做出正面的回應與調整。承認自己的視野可能受限，認清自己的偏誤，并且勇于認錯、改正。但如果認為自己并沒有錯時，也可以適當?shù)刂赋鰧Ψ揭庖娭械膯栴}，并重申自己觀點的優(yōu)勢。
例如，你正要爭取一個主管缺，競爭對手是個很會表現(xiàn)、賣弄自己的人。你修改了客戶調查中的某些問題，提出公司未來可以改進的方向。但是在報告之后，對手卻起身質疑這些調查是無中生有，毫無參考價值。大家都轉過頭來看你，你該怎么反應？
有管理智商的人可能不會急于為自己辯護，并指責對方在會議上無一建樹。
你不妨客氣地說，也許客戶回答這項問卷的比例不夠高，所以你會認為這些資訊不足以做可靠的參考。但這是最簡單、便宜的方法，結果的確有參考性。也許我們可以找出那些不愿意填問卷的客戶，并且親自打電話請教他們的意見。
這么一來，你就很明確地指出自己的想法可能有哪些偏誤，但也有優(yōu)點，并且做出改正了。
我換照片了，你看這樣應該可以吧．我沒有自己的照片．
