心理學(xué)家兼企管顧問曼吉斯歷經(jīng)八年研究，找出優(yōu)秀管理人才共有的特質(zhì)，整理出管理智商。他認(rèn)為，管理智商跟大家很容易聯(lián)想到的智力、情緒商數(shù)（EQ）不同，成功、失敗的領(lǐng)導(dǎo)人主要的差別是在認(rèn)知與解決問題的能力。
高管理智商者二大特質(zhì)
批判性的思考能力。擁有批判性思考能力的人，有特別的看問題的能力，能夠正確地找出原因，很快地采取修正行動(dòng)。他們能做出對(duì)的選擇，在風(fēng)險(xiǎn)與利益間求取平衡。
例如雅芳的總裁鐘彬嫻在推出新產(chǎn)品前，曾問銷售人員，有多少人自己使用雅芳的產(chǎn)品，結(jié)果寥寥無幾。大家因而發(fā)現(xiàn)雅芳的定位太低，進(jìn)而推出較高價(jià)的產(chǎn)品，打下更大的市場(chǎng)。
前奇異總裁威爾許特別提到，要有批判性的思考能力，得不斷自己質(zhì)問、證明、問對(duì)的問題，預(yù)期未來會(huì)有阻礙。
高執(zhí)行力。很多政策失敗的原因，就是計(jì)劃很好，卻沒有徹底執(zhí)行，追蹤結(jié)果。
暢銷書《執(zhí)行力》推翻了偉大領(lǐng)導(dǎo)者只從事高層次思考的迷思，認(rèn)為為了確保新政策有效推行，高階主管要親身涉入，甚至一起執(zhí)行細(xì)節(jié)。朗訊科技總裁拉索在AT＆T任職時(shí)，就要求大家打破職場(chǎng)的階級(jí)障礙，有任何意見都可以直接找主管談，向上反映。如果主管沒有回應(yīng)，就來找她。結(jié)果她因此更了解基層員工的想法，公司也避免了錯(cuò)誤的決定。
高管理智商者不“過分”
過分迷信速度。太多CEO過分講求速度，快就是好，慢就是不好。在分秒必爭(zhēng)的商業(yè)社會(huì)，盡快做成種種決策的確很重要。但有時(shí)候多花一點(diǎn)時(shí)間搜集資訊、問對(duì)的問題，恐怕更是關(guān)鍵。
百事可樂集團(tuán)的零食商Frito-Lay有回把促銷活動(dòng)印在產(chǎn)品包裝的背面（印在正面很丑），結(jié)果很多客戶不知道有這個(gè)促銷。Frito-Lay因而討論，要怎樣盡快地重新包裝、上架。然而CEO羅森菲德認(rèn)為，最重要的是如何讓消費(fèi)者愿意從貨架上選擇他們的產(chǎn)品。這時(shí)，大家才想到還有其他的促銷方法，例如登廣告、在店里放廣播等。羅森菲德說，這就是“要慢慢來才走得快”的道理。
要避免追求速度的迷思，可以多思考、分辨主要目標(biāo)與其他考量，質(zhì)問目前的假設(shè)是否正確，弄清楚該做什么以及可能出現(xiàn)的后果。
過分樂觀與自信。這并不是指性格中的傲慢或自我膨脹，而是人們常不自覺地高估了自己了解一件事情的程度，忽略了解決問題所缺乏的關(guān)鍵資訊。因?yàn)檫@樣，我們常用自己簡(jiǎn)單的認(rèn)知妄斷結(jié)果，也沒有徹底了解到底會(huì)遇到什么問題。
過分相信可得的資訊。人們常以為手邊現(xiàn)成、最容易得到的資訊就是最重要、最相關(guān)的消息。但事實(shí)不然。
美國私募基金德州太平洋集團(tuán)的主管們，就對(duì)資訊一向有“健康的質(zhì)疑”。他們?cè)诳匆豁?xiàng)資料時(shí)，都會(huì)質(zhì)問來源、正確性，與要解決的問題間的相關(guān)性，以及能否充分解釋問題。而最有用的見解常常藏在表相背后。
過分墨守成規(guī)。當(dāng)我們下樓時(shí)，常常假設(shè)每一階的高度是一樣的，所以很多人根本不低頭看路。但如果最后兩階的高度不一樣，就要摔得四腳朝天了。我們不可能在爬樓梯時(shí)仔細(xì)衡量每一階的高度，但在做事時(shí)卻不能假設(shè)凡事如常，自限于原來的框架，以為以前這樣都不會(huì)有問題，以后就必當(dāng)如此。
要克服墨守成規(guī)、自我設(shè)限的困擾，可以嘗試用各種角度思考問題，用不同的方法來界定、解釋一項(xiàng)困難。
增進(jìn)管理智商的三面向
令人欣喜的是，管理智商可以靠后天學(xué)習(xí)。曼吉斯用三個(gè)面向衡量管理智商，大家也可以照表操課，自我鍛煉。
第一個(gè)面向：工作方面。好的管理人才必須提出策略，檢視前后邏輯，提供方向與新的計(jì)劃，并且徹底執(zhí)行。
因此，大家在面對(duì)問題時(shí)，不妨試著從中厘清哪些是比較重要、要優(yōu)先處理的事。方法是，思考手中的資訊與所假設(shè)的前提是否正確無誤，哪些情況已得到掌握，還需要多知道些什么，如何取得重要的相關(guān)資訊。
接著，從各種角度來解析問題、提出種種解決方案。集體討論、分析各種解決方案中，分別可能遇到哪些問題、如何克服、各有何優(yōu)缺點(diǎn)。
例如，如果你是CEO，當(dāng)公司的營運(yùn)長(zhǎng)指出，基于成本考量，必須裁員、將許多工作外包時(shí)，你該怎么辦？
曼吉斯指出，好的管理人才可能就會(huì)問，外包真的比較省嗎？外包商能否完全配合公司與客戶的要求，達(dá)到原來的水準(zhǔn)？討論還有哪些方案，以及可能的結(jié)果。
第二個(gè)面向：與他人共事。這不只是關(guān)于個(gè)人的喜好與態(tài)度，還包括能否細(xì)心觀察、掌握復(fù)雜的人際互動(dòng)。例如，預(yù)期并管理沖突，觀察主管群與下屬間的互動(dòng)，與上級(jí)和顧客溝通。
每個(gè)人可以多想想在日常工作所接觸到、或正在合作的人與團(tuán)體，各關(guān)心哪些事、有哪些動(dòng)機(jī)。預(yù)期在溝通過程中一定會(huì)有沖突，可能的原因是什么？可以怎樣解決？哪些是你能做、哪些是你不能做的？并嘗試在各方目標(biāo)中尋求平衡。
例如，你是一家強(qiáng)調(diào)要遵守階級(jí)溝通倫理的公司的總經(jīng)理，但是有一名員工還沒與他的主管談過，就要直接找你談。你該怎么辦？
曼吉斯建議，不妨和那名員工談?wù)?。他既然知道這項(xiàng)禁忌還越級(jí)報(bào)告，一定有非比尋常的事。如果發(fā)現(xiàn)實(shí)情沒那么嚴(yán)重，再提醒那名員工這項(xiàng)公司規(guī)定。
第三個(gè)面向：自我剖析與調(diào)適。好的CEO也要常常自我反省與修正，傾聽別人的建議與批評(píng)，認(rèn)清環(huán)境的改變，并藉以修正行為。
方法是盡量鼓勵(lì)別人給你建議，對(duì)此做出正面的回應(yīng)與調(diào)整。承認(rèn)自己的視野可能受限，認(rèn)清自己的偏誤，并且勇于認(rèn)錯(cuò)、改正。但如果認(rèn)為自己并沒有錯(cuò)時(shí)，也可以適當(dāng)?shù)刂赋鰧?duì)方意見中的問題，并重申自己觀點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。
例如，你正要爭(zhēng)取一個(gè)主管缺，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是個(gè)很會(huì)表現(xiàn)、賣弄自己的人。你修改了客戶調(diào)查中的某些問題，提出公司未來可以改進(jìn)的方向。但是在報(bào)告之后，對(duì)手卻起身質(zhì)疑這些調(diào)查是無中生有，毫無參考價(jià)值。大家都轉(zhuǎn)過頭來看你，你該怎么反應(yīng)？
有管理智商的人可能不會(huì)急于為自己辯護(hù)，并指責(zé)對(duì)方在會(huì)議上無一建樹。
你不妨客氣地說，也許客戶回答這項(xiàng)問卷的比例不夠高，所以你會(huì)認(rèn)為這些資訊不足以做可靠的參考。但這是最簡(jiǎn)單、便宜的方法，結(jié)果的確有參考性。也許我們可以找出那些不愿意填問卷的客戶，并且親自打電話請(qǐng)教他們的意見。
這么一來，你就很明確地指出自己的想法可能有哪些偏誤，但也有優(yōu)點(diǎn)，并且做出改正了。
我換照片了，你看這樣應(yīng)該可以吧．我沒有自己的照片．
