從2009年公司成立、網(wǎng)站上線，到2011年銷售總額突破2億人民幣，Pandawill只用了三年時間。而據(jù)另一份業(yè)內(nèi)人士列出的國內(nèi)外貿(mào)B2C網(wǎng)站排名顯示，這位“后起之秀”也因為alaxa全球排名10000上下而與Dealextreme、Lightinthebox等大佬級玩家一并躋身行業(yè)十強之列。但王繼宏對此并不以為然，“還有好些在境外注冊，把采購、運營都放在深圳的外貿(mào)B 2C網(wǎng)站沒有計算在內(nèi)，我們只是才剛剛起步”。
上世紀九十年代初，畢業(yè)于浙江大學能源工程學系的王繼宏“陰差陽錯”地來到了深圳城建集團負責房地產(chǎn)項目策劃和管理。幾年后，不甘心一輩子“管地盤”的他決定赴美攻讀MBA，也開始了此后十幾年的海外漂泊生活。
由于當時攻讀的MB A課程偏重金融較多，王繼宏在畢業(yè)后先選擇了一家瑞士的再保險公司，并在瑞士、南非兩地工作數(shù)年。此后，一個偶然的機會，讓他又從保險行業(yè)跳入“氣候指數(shù)期貨交易”領域（一種針對天氣風險而產(chǎn)生的資本管理方式），并在證券期貨剛剛在華爾街興起之時，順利地轉(zhuǎn)入其中，成為操盤手。
2005年，王繼宏發(fā)現(xiàn)一個奇異的現(xiàn)象———在美國很多石棉生產(chǎn)企業(yè)因為員工職業(yè)病而遭遇集體訴訟，并破產(chǎn)倒臺的同時，一些與此誘因全然無關的周邊企業(yè)也相繼被拉下馬來。不過，這個現(xiàn)在回憶起來被他稱為“很可能是后來08年金融海嘯前兆”的怪現(xiàn)象并沒有直接促使他回國創(chuàng)業(yè)。按他的說法，“只是在國外呆得太久了就決定回來了”。
不過此后的三年，王繼宏并沒有徹底退休。在到處走走看看的過程中，深圳華強北熙熙攘攘的人群和當時一度鼎盛到“占據(jù)了歐美70%油畫市場”的大芬村油畫，激發(fā)了王繼宏投身外貿(mào)行業(yè)的念頭。
他找來另兩位合作伙伴，并商議決定從相對標準化也易于上手的3C電子產(chǎn)品起步。隨后，花幾千塊錢買來一套外貿(mào)B2C網(wǎng)站模板，三人分頭負責采購、打包發(fā)貨和網(wǎng)上營銷兼客服，最初的Pandawill就這么“草根”上線了?！巴赓Q(mào)電商，就好像打乒乓球，起步不難，但要真正做好卻很難?！被貞浧鹑昵暗钠鸺医?jīng)歷，王繼宏這樣告訴南都記者。
也正是借助了華強北拿貨渠道的便利和王繼宏在原本就已相當熟悉的英語環(huán)境下做線上推廣的“駕輕就熟”，Pandawill在上線第一個月就迎來了相當數(shù)量的客戶和訂單，并開始了之后三年的“狂飆突進”。
先“垂直”，再“復制”
盡管王繼宏把Pandawill的起步說得很輕描淡寫，但他也承認，這種“買一個網(wǎng)站模板，扒一些別人網(wǎng)站上的圖片、描述，再到華強北拿貨發(fā)貨”的草根起步法并不足以支撐一個外貿(mào)B2C網(wǎng)站走出多遠。從這個意義上來說，Pandaw ill真正的起步，則要從其建立自己的IT技術團隊和采購團隊開始算起。
王繼宏告訴南都記者，“草根起步法”最大的問題在于，就算你找到了別人網(wǎng)站上最熱銷的幾個產(chǎn)品，也成功吸引到了海外消費者或小B賣家來自己的網(wǎng)站下單，卻未必能在華強北以同樣優(yōu)惠的價格拿到貨，有時甚至正因為熱銷而根本拿不到貨。因此，必須一面從產(chǎn)品圖片和描述入手，打造自己網(wǎng)站上的熱銷款商品；另一面則建立專門的采購團隊，與華強北幾個固定檔口及其背后的工廠形成長期合作。
值得一提的是，與早先幾年Dealextrem e、Lightinthebox等業(yè)界大佬一貫采用的“將各個品類的幾萬款SKU堆放到一個網(wǎng)站上進行銷售”的大雜燴式做法不同，王繼宏在Pandaw ill上嘗試的卻是“垂直聚焦”的模式。
“我們的網(wǎng)站上只有幾千個SKU，但比如今年特別火的平板電腦這個品類，我們可能是覆蓋得最全的。”王繼宏以一款采用像素氣屏顯示技術的平板電腦為例，僅僅為了找到這家供應商，他就花了將近3個月的時間，而后又為了購買一臺樣品（數(shù)量太少），跟廠家磨了近半年。“盡管到現(xiàn)在為止，一臺都沒賣出去過，但至少掛在網(wǎng)站上，說明我們這兒專業(yè)，連這么小眾的產(chǎn)品都能覆蓋到?！蓖趵^宏說。
這種做法的好處顯而易見。由于在一個垂直的品類下扎得夠深，在海外市場進行線上推廣時，更容易在3C電子產(chǎn)品的主流購買人群“技術宅男”中形成口碑效應。同時，在采購一端，也有助于采購團隊在短期內(nèi)形成“Know-How”，甄別同一品類下不同生產(chǎn)廠家的優(yōu)劣，并與其中的幾家強勢廠家形成更緊密的合作關系。
在王繼宏看來，由于整個外貿(mào)市場無論從地域的廣闊程度，還是可選擇品類的豐富性來說，都與內(nèi)貿(mào)B2C網(wǎng)站的成長環(huán)境有著天壤之別，因此，此前大多數(shù)外貿(mào)B2C網(wǎng)站受內(nèi)貿(mào)電商思維影響而采用的“大而全”模式并不可能在短期內(nèi)靠急速的品類擴張和資本助推而形成一個長期穩(wěn)定的渠道品牌。
相比之下，垂直于某一個細分品類，與上游廠家形成更緊密的合作，并通過海外建倉等后續(xù)購物體驗改善來黏住用戶，則是王繼宏更為看好且正在嘗試的一種外貿(mào)B2C發(fā)展模式。并且，“只有當這條路在一個品類上走通了之后，才有可能去嘗試復制到其他品類上去”。
據(jù)南都記者了解，事實上，包括Dealextreme、Lightinthebox等其他幾家外貿(mào)B2C網(wǎng)站近年來也在自己的主站之外，嘗試以不同子站的方式將原先大而全的多個品類劃分出來“垂直”銷售。但這一做法并未真正從后端供應鏈整合上解決“垂直”的問題。
或許現(xiàn)在，對于Pandawill這只“三年速成行業(yè)前十”的功夫熊貓（也包括其他試圖“垂直”起來的外貿(mào)B2C網(wǎng)站）來說，真正練內(nèi)功的時候才剛剛開始。
■案例
“‘功夫’是你的，‘熊貓’也是你的，但‘功夫熊貓’不是你的?！薄@句話套用到外貿(mào)領域，恰是對傳統(tǒng)B2B模式的發(fā)展瓶頸最貼切的比喻。對國內(nèi)工廠和進出口公司來說，由于只占據(jù)了“微笑曲線”中下凹的生產(chǎn)一端，盡管用的是國內(nèi)的材料、人工、資源，但在最終到達消費者手中時卻只能隱身在一枚小小的“MadeInChina”標簽之后，而被進口商和品牌商賺走大部分利潤。
2009年，從華爾街歸來的王繼宏出于對電影《功夫熊貓》的酷愛而將自己的外貿(mào)B2C網(wǎng)站取名為“Pandawill”。他要做的，正是借助網(wǎng)絡的無國界性，將“MadeInChina”的產(chǎn)品直接遞送到海外消費者面前，并建立起自己的渠道品牌。
