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來源：中國管理傳播網(wǎng) 中國企業(yè)怎么培養(yǎng)競爭優(yōu)勢，如何與國外的大型企業(yè)競爭，不單是企業(yè)界日夜思考的問題，管理學術界也是百花齊放，各抒己見。 當前管理界爭論較多的："到底中國企業(yè)是用管理免子的方法好，還是用管理駱駝的方法合適"。在我們看來，其實這兩種方式各有利弊，單一分析那一種好壞是沒有意義的。深刻領悟中國管理哲學的企業(yè)家自然會對此問題做到游刃有余。 用戰(zhàn)略的眼光來思考問題，用戰(zhàn)術的辦法來解決問題！ 用管理兔子的方法求生存，用管理駱駝的方法求發(fā)展！ 那不就是魚與熊掌兼得了嗎? 為什么一定要用非此即彼的方式來解決問題呢？ 對多數(shù)中國企業(yè)來說，入世可能擺在他們面前的現(xiàn)實問題是怎么生存的問題，而不是如何與跨國企業(yè)競爭的問題，所以一味強調(diào)跨國企業(yè)與中國企業(yè)之間的差距是沒有什么實際意義的，那只能是少數(shù)中國真正稱得上大型企業(yè)的事情。 因此兔子的靈活與生存的哲理更具有普遍性。 但任何事物都不是絕對的。如果駱駝要跑起來，相信兔子也未必是贏家！ 所以一味強調(diào)靈活，為生存而生存的策略必竟是短期之計。為了今天能生存而放棄明天機會，相信未必是中國企業(yè)家真正所需要的。但沒有今天的生存就肯定不會有明天的機會，這是現(xiàn)實的存在。 而駱駝也不是傻子，它知道始終有一天它的干糧儲備也會用光。所以如何適合環(huán)境采取靈活的措施也是它必然要考慮的因素之一。 駱駝學習兔子的例子很多，如跨國家電巨頭伊萊克斯就提出"把洋品牌做土"、"向海爾學習"的口號，本土化已經(jīng)成為跨國公司重點強調(diào)的一項投資策略，也是中國這個未來全球最大市場的召喚。 美國安利公司以直銷聞名世界，但1998年它卻經(jīng)歷了公司自創(chuàng)立以來最大的一次變革，而這一切僅僅是為了能讓它在中國繼續(xù)存在下去。1998年，中國政府宣布直銷和傳銷為非法，安利中國業(yè)務首當其沖受到致命的一擊。 但稍做停留后，安利公司便與中國政府展開了密切的合作，并在全球首次背離其直銷模式，開始轉(zhuǎn)型到"店鋪+雇傭現(xiàn)場推銷人員"模式，并明確將與直銷劃清界限作為中國公司的努力方向。三年后，安利公司終于完成了轉(zhuǎn)型，其業(yè)務重又回到快速、但更確定的增長軌跡上來。 安利公司創(chuàng)始人之一查理狄維士的一席話很值得人深思："做推銷要到顧客家里去，我們要記住我們的客人身份。我們進入任何一個國家、任何一個市場，我們都是客人。" 大眾汽車公司，為了在中國實現(xiàn)汽車國產(chǎn)化，公司不但合資創(chuàng)辦了上海大眾和一汽大眾，還先后培育出了700多家零部件配套企業(yè)。 可口可樂公司通過發(fā)展本土裝瓶合作廠商，幾乎控制了整個中國軟飲料行業(yè)。 兔子不能永遠只是求生存，而駱駝也不會長期靠儲備。