中國電商做精細化運營并不比美國難度高。“亞馬遜在 美國基本不投太多廣告，他認為自己就是一個大媒體，亞馬遜用得最好的國外銷售策略是老客戶營銷。但在美國做數(shù)據(jù)驅(qū)動比中國難得多。舉一個例，如果在中國你想買一臺 洗衣機，我再給你推薦嬰兒小洗衣機，中國用戶覺得很高興，但放到美國就很糟糕，他們覺得你有窺探他們的隱私的嫌疑。
電子商 務的營銷趨勢肯定是深度挖掘消費者的行為軌跡，但目前在精細化營銷上大家還處于初級階段。我覺得很可惜，我接觸到很多公司沒有誰把這個模型建起來，例如 一個人要買一臺電視，決定他不買和買的幾個參數(shù)是什么?這個很復雜，現(xiàn)在國內(nèi)很少找到一家公司能做。
正是因為如此，電子商 務不只是把商品從線下搬到線上來賣，而是應該用創(chuàng)新的手段改變供銷關(guān)系。電子商務應該把社會做到資源優(yōu)化配置，拉近 與銷售商的距離，現(xiàn)在沒有誰做得好。
把消費者服務好不等于創(chuàng)造價值
針對目前的電商環(huán)境，盲目滿足用戶并不能創(chuàng)造價值。我不認為把消費者服務好了就是有價值，消費者都希望商品價格越低越好。問題在于電商自身怎樣控制整個買賣環(huán)節(jié)，消費者只是整個環(huán)節(jié)中的一環(huán)而已。
部分電商把服務做過了頭，這樣反而不利于未來長遠發(fā)展。大家已經(jīng)把服務當做洗牌的工具，但你想過沒有，這也是你給自己挖的坑，以后怎么能填上。
在電商提升服務的當下，建議理性思考付出與回報的平衡點。拿配送來說，消費者有的產(chǎn)品并不需要今天下單明天就送到，如果你可以這么快也沒有問 題，問題在于你有沒有算過要付出多少成本和代價，這個代價今天大家在靠VC燒錢支撐。明天呢?難道我們永遠不去做成本控制嗎?上市后資本市場不會容許我們 瘋狂虧損賺吆喝。
電子商務改變傳統(tǒng)零售的經(jīng)營業(yè)態(tài)這一點非常重要，但并不是作為一個推土機把世界全部鏟平。最近去了一 家做得不錯的電商倉庫參觀，感覺他們的虧損率太大了。比如，所有東西免費送，有消費者打電話來說退牙膏，賣家說五塊錢退還牙膏不要了，但是消費者不答應， 賣家又說十塊錢退還牙膏不要了。我們需要思考的是，消費者樓下就可以買牙膏，為什么要到你這里買?退錢就可以做到嗎?電商的低價競爭令光合作用關(guān)門并不是 一件值得驕傲的事情，而是社會的悲哀，因為這不是什么效率的進步。
創(chuàng)新的同時要學習傳統(tǒng)零售經(jīng)驗
沃爾瑪為什么能做 到便宜，他怎么定價商品、陳列商品，如何快速響應消費者，怎么做商品促銷，怎么刺激消費者連續(xù)購買，這一切在傳統(tǒng)零售企業(yè)已經(jīng)有成熟的經(jīng)驗，而對電商企業(yè) 而言，海外本土化銷售則剛剛開始。
雖然電子商務發(fā)展速度非常快，但從經(jīng)營規(guī)模上來說超越線下零售不是短時間可以做到的。亞馬遜到 2011年一共經(jīng)營了16年，2010年的營業(yè)額為340億美金，而沃爾瑪在1990年就做到400億美金。20年后亞馬遜有沒有可能做到4200個億? 后面的盈利是不是還能繼續(xù)放大？放大在什么地方?怎么做得比沃爾瑪優(yōu)秀?這些都是值得線上零售業(yè)思考的。
差異化經(jīng)營的前提是成本控制
針對日前電商的同質(zhì)化競爭，零售業(yè)可以做差異化，但能做差異化的前提是必須控制好成本。零售業(yè)的本質(zhì)就是成本優(yōu)先，零售業(yè)不能把成本經(jīng)營 好去談差異化是胡扯。我認為今天的低價和過度服務是非常不健康的，這個話可能消費者不愛聽，但真的是行業(yè)該思考的問題。
此外，差異化經(jīng)營在國外線下零售業(yè)早有案例，只是中國整個零售業(yè)沒做好而已。今天大家都在求大，都在瘋狂擴張。難道這個市場上只需要沃爾瑪和家樂福嗎? 在成都除了沃爾瑪和家樂福，還有好又多、新世界、伊藤洋華堂等，這個時候我們更應該思考的是如何差異化、專業(yè)化。這個可以看看日本經(jīng)驗，日本的零售業(yè)則是 彼此差異化，你賣什么我盡量不賣什么，有差異化的零售業(yè)才讓消費者逛街有樂趣，但我們目前電商的樂趣是比誰的價格更低。
對于電子商務 未來走勢的判斷，持看好的態(tài)度，相信電商經(jīng)過冷靜思考之后，整體環(huán)境會變好。今天的電商就像進入F1賽車場，當你沒進去時是另外一個世界，一旦進 去就必須在這個高速上高速飛馳，既使你剎車出問題了，你不能踩剎還要繼續(xù)走，甚至換車輪，所有的問題在發(fā)展中必須解決。我也相信經(jīng)過大家的冷靜思考，我們 的明天會比今天更好。
