蝴蝶效應(yīng)新解》從一顆蘋果看到全球化的失衡當(dāng)印度逾一成的水被拿來制作可樂，人民卻因缺水而死，當(dāng)企業(yè)也發(fā)現(xiàn)水資源的枯竭將對營運產(chǎn)生沖擊時，對環(huán)境負(fù)責(zé)將不再只是唱高調(diào)。從一瓶冰箱里的可樂，看到印度水資源的耗竭；一顆在波士頓超市內(nèi)的蘋果，看到臺灣農(nóng)業(yè)的隱憂。
跟管理大師彼得?圣吉（Peter Senge）交談，讓我們用新的角度，重新看世界。
彼得?圣吉的《第五項修練》（The Fifth Discipline）一書，曾被《金融時報》選為二十多年來最具影響力的書。今年，他應(yīng)若水國際之邀來臺，一同邀集奧美董事長白崇亮、研華科技董事長劉克振等，兩百位企業(yè)領(lǐng)袖討論社會企業(yè)的未來。
十五年前，彼得?圣吉就開始關(guān)心地球暖化，他主張以系統(tǒng)思考（System Thinking）方式，找出企業(yè)策略與環(huán)境間的關(guān)系。譬如，企業(yè)想永續(xù)經(jīng)營，不只要談成長策略，還需要問自己，當(dāng)周遭生態(tài)環(huán)境枯竭時，自己還能否存活？「對我而言，這個世界，就是一整個系統(tǒng)！」「全球化，讓系統(tǒng)交互影響的速度加快，一個問題很快變成是全球的問題……?！?/span>
從糧食危機到美國的次級房貸，圣吉擔(dān)心的蝴蝶效應(yīng)，正在加速發(fā)生。以下是專訪摘要：
《商業(yè)周刊》問（以下簡稱問）：你主張企業(yè)應(yīng)該投入環(huán)境改善。也曾與臺積電董事長張忠謀，針對CEO到底該為股東利益還是環(huán)境負(fù)責(zé)有過爭論?，F(xiàn)在，全球更多企業(yè)投入企業(yè)社會責(zé)任（CSR，Corporate Social Responsibility），什么讓他們改變了主意？
彼得?圣吉答（以下簡稱答）：很多企業(yè)現(xiàn)在做這些，多是比較被動響應(yīng)，或是想要被認(rèn)為是社會公民之類，但都比較表面，并沒有徹底從商業(yè)模式就改變起。
讓企業(yè)改善環(huán)境，并非不切實際。我給你個例子?？煽诳蓸肥侨蜃畲笥盟钠髽I(yè)之一，可樂是水加上糖組成的產(chǎn)品，過去他們用三公升到三公升半的水去生產(chǎn)一公升的可口可樂，他們透過技術(shù)改良，后來做二?五公升去生產(chǎn)一公升的可樂，但是，當(dāng)他們進入印度與中國等大型市場，花十年到十五年的時間，讓營收成長數(shù)倍時，這也代表，他們的改良技術(shù)已無法跟上用水量的成長。跨國企業(yè)驚覺自掘墳?zāi)梗阂簧蓸芬馁M兩百升水
可口可樂在印度因此引起了很大抗?fàn)?。?dāng)印度有很多人因為缺水而死的時候，印度人發(fā)現(xiàn)，印度的水有超過一成，是被拿來制作可樂，如此寶貴的水，竟然被拿來加糖。更夸張的是，當(dāng)大家追蹤，制作一公升的可樂實際上需要的耗水量時，答案竟是兩百公升（音量加大），因為過去大家沒有把糖制作過程所需耗的水量計算在內(nèi)，這么驚人的數(shù)字，根本沒人想過，連可口可樂自己都不知道。
可口可樂因此發(fā)現(xiàn)，一旦有一天水資源枯竭，公司將會面臨真正的懲罰，他們與其它飲料公司，開始走遍全球與各國政府合作，關(guān)心全球水資源的管理，去改變用糖的邏輯，影響了糖的產(chǎn)業(yè)。過去這種跨越框架（boundary）的合作是不太可能。但是，當(dāng)大家看到，大環(huán)境對實際營運影響的沖擊時，一趟責(zé)任的旅程，也展開了。
所謂的責(zé)任，應(yīng)該是你對于會帶來的效應(yīng)，很自然的呼應(yīng)而已。
問：這些對環(huán)境面的長遠布局，對于低毛利，以代工背景出身的臺灣廠商，是否太過理想？
答：我們或許不是造成環(huán)境問題的一成原因，或許只是一％。但若我們想改善這個系統(tǒng)，可從自己做起。（指自己）
先談糧食，這是全球最不均衡且瘋狂的系統(tǒng)。我這一生吃到最好吃的蘋果，來自家后院的蘋果樹，但是我住在波士頓，我走到超級市場，蘋果都是來自紐西蘭，你想，那是多長的一段路，浪費了多少資源。我們國家因為有錢，一年四季，可以買到來自全世界的食物，食物應(yīng)該是地方性的產(chǎn)品。但全球化讓很多都失衡了。
恐怖主義是富國自作孽：打壞糧食供應(yīng)，讓小農(nóng)失業(yè)
Steve（趨勢科技董事長、若水國際創(chuàng)辦人張明正）告訴我，臺灣七○％的蔬果是從國外進口的，但是有一半以上的農(nóng)地是荒耕，這是因為從國外進口比較便宜。很夸張對吧！我們并未因造成碳污染、蔬果飛行兩、三千里造成能源浪費的成本感到心痛，也未看到這些小農(nóng)失業(yè)造成的社會成本。??? 全球化與工業(yè)化，讓小農(nóng)無法競爭，大盤商收購產(chǎn)品后，把產(chǎn)品運往有錢的國家。造成糧食分配非常不均衡，生產(chǎn)糧食的國家反而出現(xiàn)饑荒。我們該怎么做？先善用消費力量，讓小農(nóng)不被剝削，得以存活。比如說，去買公平貿(mào)易（編按：以公平的貿(mào)易條件，保護被邊緣化的勞工及生產(chǎn)者的權(quán)益）咖啡（Fair trade coffee）。大家平常也做慈善，但其實我們可以讓錢發(fā)揮更好的價值，透過多付出一點錢，大約一到二％?？梢宰屖澄锕?yīng)鏈更健康，地區(qū)性的農(nóng)業(yè)可以存活。
現(xiàn)在你所見，不公平的系統(tǒng)，是人類歷史的延展，有錢的人總用權(quán)力讓自己更有錢，這系統(tǒng)會讓貧者越貧，富者越富。你看WTO（世界貿(mào)易組織），就是有錢的國家去組成的游戲規(guī)則。這真的是很多問題的源頭。
你說想要去解決恐怖主義的問題，那就付給他們公正合理的糧食價格啊，很多就是糧食短缺的問題而來，那造成大家吃不飽、失業(yè)，所以即使是小國家的人也會成為恐怖主義的媒介，這對大家造成更大的威脅。
問：解決糧食問題，是你認(rèn)為可以解決很多世界紛爭的根本？
答：對，看問題要找出源頭。教育也是一樣，比如說，我的小兒子現(xiàn)在要申請大學(xué)，他母親非常擔(dān)心，他能否申請上，但我認(rèn)為這不是重點，我們更應(yīng)該追溯，有無充分的關(guān)心與給他支持才對。
父母在看待教育這件事，也該思考到架構(gòu)的合理性。我以前常提兒子小時候的故事：他喜歡計算機跟畫畫，但是自從他的畫畫拿到C后，他就拒絕畫畫了。這些小孩都非常聰明，他們很早就知道游戲規(guī)則，就是應(yīng)該讓老師高興，而不是去學(xué)習(xí)，因為只有老師擁有標(biāo)準(zhǔn)答案。所以學(xué)生知道他要想生活的幸福，只有猜到老師的答案。在這種架構(gòu)下，父母若也是以學(xué)校標(biāo)準(zhǔn)在評價孩子，只會強化這種「上下級」效應(yīng)加速。問：全球化讓系統(tǒng)互相影響的速度加快，比如說，美國的次級房貸效應(yīng)？
答：沒多少人會想到在美國的消費行為會造成亞洲人的貧窮。但其實這是個網(wǎng)絡(luò)脈絡(luò)（web），要解決這問題，不太可能走回區(qū)域或是本地化發(fā)展。很關(guān)鍵的是，改變原先大家冷漠的態(tài)度。這提醒我們，系統(tǒng)的問題跟我們是非常切身的，不能置身于外。比如說，現(xiàn)在的溫度較工業(yè)革命前的氣溫高一度，二十萬年來氣溫從來沒有這么高，如果氣溫平均再高兩度，地球上所有的冰都將消失。若地球暖化持續(xù)下去，我們在二、三十年內(nèi)就會處在沒有冰原的世界！
問：當(dāng)我們看到更多系統(tǒng)結(jié)構(gòu)面對個人的影響時，會否更容易感到無力感？
全球化的一刀兩刃：誰也無法置身區(qū)域危機之外
答：不！不！我們應(yīng)該想，要盡量找出問題根源來解決。比如說，我常去中國。很關(guān)心中國議題，因為去年，中國超過美國，現(xiàn)在是全世界碳排放量最大的國家，印度緊追在后，那非常驚人！中國正踏上西方開發(fā)的途徑，如果找不到更好的發(fā)展途徑，對世界上其它國家將會影響很大。
碳的問題比我們想象中都大。我們最近在討論，如何在未來二十年內(nèi)降低八成碳含量，以維持環(huán)境平衡。我們要讓每加侖的油跑兩、三百里的車，變成每加侖跑四百里的車才辦得到，而且，全世界汽車的數(shù)量不會太大成長，如果你再想到中國和印度還要高度成長，你會覺得這個太難，沒有人知道該怎么辦到！以避開災(zāi)難性的氣候變遷（沉默一下）。但，那不代表我們就要放棄。我們之前討論到一個公司能做甚么，就做到一個公司能做到的，然后慢慢讓整個業(yè)界一起動起來。個人也是，我們可以透過合作達成，去改善它。
問：你想改善這個環(huán)境的熱情，到底從哪里來？
答：我對環(huán)保議題研究已經(jīng)超過三十年了。現(xiàn)在很多問題是全球化的，但是政府不能做什么，因為政府只是一個國家，企業(yè)是跨國的，我希望能夠以系統(tǒng)的思維去串起這些力量，解決問題。問：你提到，做任何決定時，都要先想二、三十年后會發(fā)生的事情。為什么？
答：我們SOL（組織學(xué)習(xí)協(xié)會）中，有一個公司叫「第七世代」（Seventh Generation），就是做決定前，思考七個世代、遠超過二十年，你可以藉此訓(xùn)練系統(tǒng)思考能力，想象未來。更重要的是為了子孫，你現(xiàn)在所做的決定，對他們會有很大的影響。相信我，每個人都可以發(fā)揮影響力，只要你愿意，改變就會發(fā)生。
*彼得．圣吉小檔案
出生：1947年
學(xué)歷： MIT史隆管理學(xué)院管理學(xué)博士、MIT社會系統(tǒng)模型塑造碩士
經(jīng)歷：MIT史隆管理學(xué)院組織學(xué)習(xí)中心主持人、波士頓創(chuàng)新顧問公司創(chuàng)辦人之一
現(xiàn)職：MIT講師、組織學(xué)習(xí)協(xié)會主席
