在目前的中國市場，廠家對經(jīng)銷商的管理方法相對比較成熟，但談及二批商管理，廠商無不大撓其頭。二批是價格殺手，原因在于廠家的渠道管理的重點在于經(jīng)銷商（跟廠家靠得最近的那一級），對于眾多的二批，因為地區(qū)分散，數(shù)目眾多而鞭長莫及，難于監(jiān)督管理?！?
對二批商實施有效管理并不容易，廠家可以要求經(jīng)銷商獨家經(jīng)銷，卻無法控制二批商獨家銷售；廠家可以要求經(jīng)銷商產(chǎn)品什么價格銷售，卻很難控制二批商的售價。二批靠品牌產(chǎn)品做顧客客情，不指望品牌產(chǎn)品賺錢，于是能爭相殺價，用來帶貨，靠沒有知名度的產(chǎn)品從顧客身上賺錢。許多市場竄貨砸價的行為不斷發(fā)生的根源就出在二批商身上，尤其對成熟產(chǎn)品來說，一旦通路價格失控，就容易導(dǎo)致一個產(chǎn)品在市場的死亡，甚至一個品牌的毀滅。但是，二批商又有特定的區(qū)域市場或渠道優(yōu)勢，較好的人脈關(guān)系甚至是終端優(yōu)勢，是廠家絕對不能忽視的渠道環(huán)節(jié)。
我們該怎樣既充分利用了“蕭何”卻又不敗在他的手上呢？正如前面所說，二批商就是喜歡利用成熟品牌來建立自己的知名度或者建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)從而帶動其銷售的不知名但利潤高的產(chǎn)品。一個品牌在某個區(qū)域尚未成熟的時候，我們能充分利用二批商來建立銷售網(wǎng)絡(luò)和進行深度分銷，這個時候我們可以設(shè)計較高的渠道利潤，以足夠的利潤來刺激二批商的銷售積極性。
我曾經(jīng)在一家快速消費品企業(yè)任黑龍江銷售經(jīng)理的時候，哪個時候我們的產(chǎn)品是一個新品牌，剛進入黑龍江市場的時候，沒有品牌知名度。為了迅速的打開市場，我選擇了重點區(qū)域建立樣板市場的戰(zhàn)略方針。哈爾濱就是其中一個戰(zhàn)略市場。當(dāng)時，我們利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)主抓賣場和B類店，通過在賣場和B類店建立的品牌知名度產(chǎn)生的品牌拉力再通過高額的渠道利潤利用二批商來迅速全面啟動市場。當(dāng)時給二批商的銷售政策還是很豐厚的，60多元1箱的產(chǎn)品，我們有2元、5元、10元的開箱獎，且100%有獎，其中2元開箱獎?wù)?0%，5元開箱獎?wù)?0%，10元開箱獎?wù)?0%。另外，還有10贈1活動和二批有獎陳列，凡一次性進貨10箱且全部堆箱陳列、門口懸掛條幅的二批商，滿1個月另外再贈送1箱。這種促銷力度可以說是非常大的，對二批商的吸引力也很大。
結(jié)果，很短的時間里，我們利用二批迅速啟動了C、D類店和一些特通，銷售網(wǎng)絡(luò)迅速全面的建立起來。
我們利用在賣場和B類店進行的品牌拉力建設(shè)和利用二批商啟動C、D類店產(chǎn)生的品牌推力，短短的幾個月時間我們的產(chǎn)品逐漸有了一定的市場。
市場是逐漸成熟了，可問題也隨之而來了，剛開始沒有什么品牌知名度，不是太多的人來經(jīng)營我們品牌，很多人持觀望的態(tài)度。市場起來了，別人看見經(jīng)營我們產(chǎn)品的人都賺錢了，紛紛都加入了進來。
因為在開始階段經(jīng)營我們產(chǎn)品的二批商不是特別的多，沒有什么太激烈的競爭。但是后來經(jīng)營我們產(chǎn)品的二批逐漸的多了起來，相互之間為了競爭，開始暗地里的殺價。表面上還是按我們給予的指導(dǎo)價銷售，但暗地里只要別人隨便一開口，他們就給予降價，到最后慢慢的由暗地里降價變?yōu)槊髦祪r。因為我們給的渠道利潤空間很大，他降價了還有利潤空間。但是，再大的利潤空間這樣降下去的話也會沒的。等到大家都賺不到錢的時候，我們的產(chǎn)品也就宣告完了。為了使我們剛剛打下來的江山不會那么快的就崩潰，我決定要控制二批商。
具體該怎么控制呢？控制二批商的手段主要有如下3條：
1、拉攏消費者，靠強大的品牌力強迫二批即使沒有什么利潤也要銷售我們產(chǎn)品。
2、重新調(diào)整渠道利潤，使二批沒有足夠的利潤空間去互相砸價。
3、對二批商實行扁平化管理，利用經(jīng)銷商對其進行加強管控。
針對第一種方法：因為我們雖然在當(dāng)?shù)厥且粋€成熟品牌，但還不是名牌產(chǎn)品，沒有足夠的品牌力。要是像寶潔或可口可樂那樣的世界品牌，就是沒利潤了他們也要銷售。在品牌發(fā)展的后期，我們也沒有足夠的廣告等來加強品牌力，因此我們無法依靠強大的品牌力來強迫二批即使沒有什么利潤來銷售我們產(chǎn)品。
針對第二種方法：我們產(chǎn)品當(dāng)時就是靠強大的渠道利潤發(fā)展起來的，目前即使存在二批砸價的問題，那也是他們自己的行為，如果上升到公司行為，以公司名義來降低他們的利潤，我們辛辛苦苦建立起來的銷售網(wǎng)絡(luò)可能會出現(xiàn)崩盤的危險，況且我們當(dāng)時市場是成熟了，可對消費者來說還沒有形成強大的品牌力，還沒有到消費者出了我們產(chǎn)品其他一律不買的情況。要是降低渠道利潤，二批很可能就會抵制我們產(chǎn)品把銷售積極性轉(zhuǎn)向其他競爭品牌。
以上總共有3種方法可以控制二批商，已經(jīng)有2種方法都不能用了，剩下的也只有最后一種了。
具體該怎么樣對二批商實行扁平化管理，利用經(jīng)銷商對其進行加強管控呢？
在我們產(chǎn)品進入市場初期，因為需要二批為我們建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，二每個二批他的銷售網(wǎng)絡(luò)也各不相同，都有自己的客戶。這個時候，我們需要數(shù)目眾多的二批商，也就是說越多越好。但是，隨著網(wǎng)絡(luò)的逐漸完善和品牌的逐漸成熟，我們就不需要那么多的二批商來經(jīng)營我們的產(chǎn)品了。我們僅僅需要幾個大點的二批商做物流配送、市場維護和少量的市場開發(fā)就可以了。
因此，第一步削減了二批商的數(shù)量，按終端的分布情況在市區(qū)找了4家稍微大點的二批商，在其下屬縣城各找1家二批。
數(shù)量是削減下來了，但是雖然數(shù)量減少了，竄貨、砸價的情況還是可能發(fā)生的，下一步又該做什么呢？
好，第二步就是管理的問題，也就是說對其實行扁平化管理，利用我們的經(jīng)銷商加強對他們的管控。
我們和經(jīng)銷商是一種簽約性質(zhì)的，我們讓下面的二批商和我們的經(jīng)銷商簽約，我們所選擇的二批商作為我們經(jīng)銷商的特約分銷商簽定合同。我們按供零售終端的價格稍微降低2個點作為給分銷商的價格，銷售我們產(chǎn)品在價格上基本是沒有沒有利潤的，但是我們可以根據(jù)銷售額給予返利，返利分為季返和年返。我們把當(dāng)時制定的渠道利潤不變，只要你銷售我們產(chǎn)品，你還會有那么多利潤，但是不是體現(xiàn)在每次出貨上面。一個季度，如果發(fā)現(xiàn)沒有竄貨現(xiàn)象，市場維護的較好，促銷政策執(zhí)行到位的話，我們給予銷售額5%的銷售返利，一個年度如果沒有什么問題的話，我們再給予銷售額3%的銷售返利。
這樣，我們在有效利用二批的同時也很好的控制了二批，讓我們這個成熟市場的腰桿硬了起來。
不錯
